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      近幾年，隨著競爭的日趨激烈，施工行業進入了微利時代，從國家統計局的統計數據來看，施工行業的利潤率普遍低于5%。然而在這樣激烈的競爭環境下，許多施工企業的人才短缺問題也越來越突出，有些已經限制了企業的發展。

      民營企業與國有企業相比，往往在人力資源方面處于劣勢。我國有許多民營企業自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙。因此，提高企業的人力資源管理便成了民營企業發展的關鍵。

      筆者在位于建筑大省浙江的一家企業調研時發現，該企業目前的項目施工人才正處于“青黃不接”的時期，現有的項目骨干/項目經理幾乎都是從十年前的員工當中成長起來的，這些骨干經驗豐富，能承擔難度大、攻關性的工程項目，但是由于單方面重視快速發展而忽視了人才培養，至今沒有培養出后續的人才梯隊，難以支撐企業的業務拓展。總經理稱不擔心接不到項目，而是苦于接到了項目以后沒有合適的人去做。在施工企業當中類似的人才短缺問題比較普遍，尤其是在中小型的建筑施工企業里這個問題更加嚴重，筆者認為，造成人才瓶頸問題主要有幾個原因：

      在企業快速發展的過程中，關注盈利和業務開拓，忽視了對人才的培養。近幾年來，全國建筑業產值的年增長率都在15%以上，產值的快速上升也是施工企業發展的大好時機。建筑人才總量不足，特別是經營管理人才、高層次專業技術人才和高技能人才匱乏，制約著我國建筑業的進一步發展。即使公司招聘了一些素質高的人才，也沒有挖掘其潛力。從四五年前開始新畢業大學生的數目逐年增多，不少企業借機到校園和人才市場招聘了不少高學歷的人才。但是建筑行業競爭激烈，行業利潤普遍較低，這使得大部分建筑企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。

      不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，使得企業難以留住人才。近幾年，建筑行業的人才流動率呈現上升趨勢。流動率高的人才集中在工程管理和工程技術類，如項目經理、技術總監、造價師、土建工程師。這些職位都是建筑行業的核心職位，這些人才也是建筑行業的骨干，他們的流失對企業造成的損失可想而知。再加上施工企業難以提供高薪，許多人才流動到了產業鏈上下游的房地產開發公司、設計公司、工程咨詢公司。

      如何才能緩解日益突出的人才瓶頸問題，化解人力資源上的被動局面，實現民營企業從經驗管理向科學管理的過渡？筆者認為可以從以下三個步驟著手，逐步建立起科學的人力資源管理體系。

      首先，需要從企業領導層開始，明確企業未來的人力資源戰略。企業戰略不清晰是導致人力資源問題的根本原因，許多民營企業的戰略是停留在總經理的頭腦里的，中層管理者和基層員工知之甚少，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發展的方向感、參與感和成就感。人力資源戰略也是與公司的總體戰略息息相關的，人才的需求規劃、招聘選拔、培養任用與每一個層面每一個部門都有聯系。所以企業高層有必要根據未來幾年的業務發展需要制定相應的人力資源戰略，并把這個戰略貫徹到各級部門。做好人力資源管理，非常需要企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。

      第二，為員工建立起清晰的職業發展規劃。堅持以人為本的原則，不斷加強人才開發，以培養技術帶頭人、管理和技術骨干為重點，形成高、中、初級人才的金字塔式結構。

      企業應從員工個人的職業發展需求出發，有意識地將之與企業組織的人力資源需求和規劃相聯系、相協調、相匹配，為員工的職業提供不斷成長和發展的機會，幫助、支持員工職業生涯發展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調動員工的工作積極性。在實現員工個人的職業生涯目標同時，實現企業的生產經營目標和持續發展。

      第三，建立一套合理激勵的機制來吸引人才、留住人才、培養人才和儲備人才。確保公司的人才儲備與公司的產能擴充與發展戰略相配套，保證公司長期穩定地發展。

      很多民營企業開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，結果是仍然沒有調動員工的積極性。比如某些員工剛進企業時很有抱負，但干得多出錯機會也多，在不合理的考核制度下難以得到公正評價，時間久了就影響積極性。另一方面，在績效管理上直接上級參與的程度有限，使得上級對下級缺乏應有的權威性。有些主管會感到缺乏工作開展的平臺，部門要做的事情很多，但人員調動卻很難，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。

      民營企業要改變不合理的激勵機制，就要打破普遍采用的職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系，在定薪上向關鍵崗位傾斜，合理拉開內部收入差距；同時考慮不同崗位的工作內容差異，建立差異化的薪酬制度；再從長遠考慮，還可以建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制，與核心人才共同發展；最后再建立配套的績效考核制度，認真執行。