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      建筑企業轉型升級是整個行業發展方式轉變的根基。企業轉型升級一定要找準抓手，把握抓手，當前一段時間，一定要切實解決好幾個具體問題。

      一、轉變企業發展的結構模式，改造舊的母子公司結構體系

      10年前，我們曾大力倡導大中型建筑企業建立母子公司體系，以這一組織結構取代一段時期曾起到積極作用的“一把大傘”的組織構架。這一母子公司 體系在企業的發展中起到過很大的作用，在這種組織結構下，母公司具有施工資質，它既是一個實施發展戰略的指揮中心，又是一個生產經營的成本利潤中心，還是 一個協調成員企業關系的調度中心，同時又是一個施工生產的實體，具有多種功能，使企業在較短的時間內迅速做大，并成為具有較強施工能力的經濟發展實體。但 隨著形勢的發展，隨著企業規模的日趨龐大，外部環境的快速變化，這種集多種功能于一身的母公司面臨著諸多困難，喪失了自身的本質屬性，子公司的職能不到 位，不能發揮自身的優勢，企業難以進一步提升，難以做得更大，難以做強。之所以說這種相對原始、相對落后的管理模式面臨著改造，其根本原因是其混淆了母公 司與子公司的各自職能，母公司搞生產經營，子公司也搞生產經營，以經營管理經營，以生產管理生產，這種管理模式難以取得企業管理的效益最大化。從另一個角 度說，母子公司同時進行生產經營，不僅意味著市場、企業之間的同級競爭，而且母公司與子公司也存在著同質競爭。這些問題的存在，都影響著企業向更高層次上 發展。因此說企業要轉型升級，當前需要我們首先對企業結構模式進行重新審視，進行新的反思，為此，我認為：

      第一，母公司要行使本質性職能。企業集團要區分各自職能，要形成投資公司為母體，也就是說母公司應為投資公司，逐步剝離生產經營的職能，專司資 本運作，主動容納多元的投資主體，吸收利用內外部各類資源，投入市場開發和用于企業發展；規劃集團的發展方向和道路，動態考察市場和子公司的業績，不斷調 整投資結構和投資方向，使資本向高端利潤領域和高端利潤的子公司投放，企業集團逐步擴大投資比重，逐步實現建造建筑產品向經營建筑商品的轉變，最終使企業 走出一條產業資本與金融資本互動、生產經營與資本經營互聯的新路子。

      第二，產業內的專業結構調整要有新思路。隨著母公司職能的轉變，子公司的設置與職能也應相應調整。作為集團企業子公司的結構調整既要考慮到整個集團的綜 合能力，又要考慮到母公司投資是趨利的，要求投資效益最大化。因此要設置好專業公司的數量比例、專業公司的形式規模、專業公司的業務范圍。根據子公司的市 場份額和效益利潤，母公司以資本投入為杠桿，動態進行調整，確定其生存與發展。要大力培育產業中附加值高、科技含量高、市場需求量大的專業子公司和關聯產 品及邊緣產品。

      第三，產業外的經營結構調整要有新內涵。隨著大型建筑集團母公司成為投資公司，向產業外的投資發展將是一項重要的內容。國際大型建筑企業無一不是經營生 產多種產品的企業集團，我國的大型建筑企業集團也不應例外。當前在行業內部過度競爭和社會上投標壓價現象普遍的情況下，資本在不同利潤水平的行業之間橫向 轉移，進而導致“利潤平均化”，又為建筑業等利潤較低的行業實施資本轉移，開展多元化經營提供了依據。建筑業的生產過剩和利潤平均化趨勢，決定我們大型企 業的發展，必然選擇向外投資擴展。向產業外投資，開展產業外經營具有巨大的空間，形勢的發展，科技的進步，政策的寬松，市場的完善都為我們向產業外經營投 資提供了條件和基礎。當然，投資是有風險的，投資是趨利的，投資應是擇優的，投資領域應是有所為、有所不為、有所取舍。因此，調整經營結構要給予新內涵， 一要有高利潤、高回報；二要有高科技，具有發展前景；三要有高市場份額和高需求。大型建筑企業的母公司要不斷地接受新事物、吸納新科技，不斷調整集團經營 結構，拓展新空間。

      第四，及時適度調整和改造企業的管理體制。以上結構構架的變化，必然沖擊原有的管理模式和體制機制。因此作為改革的系列工作，改造管理體制也應放到重要 位置。包括機構調整和權責、職能的重新劃分，運行流程、運作程序的重新設計等，以創造出更加適應企業發展的管理體制和運行機制。健全和完善企業管理功能， 處理好企業內部的集分權管理；合理劃分企業責任中心；分別形成強有力的母子公司決策機制、有效的產權監督機構和較強的服務功能；集團企業內部交易應創造條 件實行市場原則；要使企業文化和企業制度在實現企業總目標中相輔相成、相得益彰；通過信息化建設，推動和實現企業體制創新、管理創新，提高決策效率，再造 管理流程，提升企業現代化管理水平。

      二、轉變工程承包方式，擴大企業利潤源泉

      建國以來，中國的建筑業從未脫離過低利潤率、低效益的行列。去年，全省建筑業平均產值利潤率僅維持在3.5%左右，國內許多企業的產值利潤率只 在0.5～1%之間徘徊，其原因是多方面的，由原先國家計劃體制的原因，有市場環境的原因，有企業結構的原因。由于我國長期的計劃經濟，形成部門、條塊分 割，導致原本一體化的生產形式被人為地分割開來，在工程領域的勘察、設計、招投標、施工、采購、營銷等各個節點上，各自經營，這不僅使各個節點效益低下， 而且影響了工程的工期、加大了成本，影響了企業的發展。

      而在過去的幾十年里國際建筑市場最流行的競爭方式是以“交鑰匙”工程為代表的系統承包。這種承包方式將企業的利潤源泉從各個簡單的工程承包節點 擴展到勘察、設計、投標、施工到工程設置的全過程。這種承包方式，其內在的優越性不僅在于設計和施工深度交叉，降低了工程造價，還在于實現設計、采購、施 工、試運行全過程的質量控制、各階段的深度合理交叉，能夠在很大程度上消除質量安全不穩定因素。加拿大的蘭萬靈公司、美國的柏克德公司和華盛頓集團這些國 際建筑巨頭，無一不是全方位的工程總承包和工程服務，包括項目的前期各項工作，設計、采購、施工及各類工程服務。蘭萬靈公司主要是從事工程項目管理服務。 柏克德是提供全方位的工程服務，包括設計-采購-施工，項目管理，施工管理等。華盛頓集團為全球企業與政府提供整體化工程設計、施工籌劃、設施管理。這些 在全球排名前列的建筑企業主要通過地區公司和專業部門，以合理而專業的組織架構來管理所承接的工程，并高度重視項目管理，各項工程服務效益十分可觀。

      建筑企業要擴大利潤源泉，變施工總承包為工程總承包顯然是必由之路，如何打造工程總承包企業將成為建筑企業面臨的重要戰略選擇。近幾年來，我省 已經有不少企業涉足一些EPC(設計-采購-施工)、BT(建設-轉讓)、BOT(建設-經營-轉讓)、BOOT(建設-擁有-經營-轉讓)等類型的工程 總承包項目，有力地促進和拓展了企業的生存發展空間，現在需要我們認真總結、提高這方面的能力。我們必須樹立“大市場、大業主”戰略思想。十二五期間我省 的大型企業應努力做到從施工承包商轉變為工程承包商，從工程承包商轉變為工程服務商，進而成為工程投資承包商。

      三、轉變企業分工協作關系，營造優質行業生態

      自上世紀90年代以來，我國建筑市場逐步形成了綜合總包、專業承包、勞務分包的工程建設總分包體系。從2002年新資質標準就位，到去年，全國 建筑企業共有7萬多家，其中總包類企業40000家左右、專業類企業25000家左右，勞務企業近10000家，勞務企業少于專業企業，專業企業少于總包 企業，致使總分包體系存在著“倒三角”現象，一方面影響了行業內大中小企業的分工與協作，另一方面也引起企業間的過度競爭。

      我省有16000多家建筑企業活躍在建筑市場上，勞務企業、專業企業、總包企業的比例與全國大致相同，也沒有建立起“金字塔”型的行業組織結 構，大企業不強，專業企業不專，企業間競爭激烈、內耗嚴重，特別是無資質、低資質企業通過各種途徑或方式，用高資質等級企業名義承接工程，市場上充斥著偽 特級、偽一級，掛靠承包比比皆是，嚴重擾亂了建筑行業的正常發展。就江蘇建筑行業來說，成也是掛靠，敗也是掛靠，當前人們愛也是掛靠，恨也是掛靠，喜也是 掛靠，悲也是掛靠，有的說掛靠是當前的萬惡之源，但也有的說此為企業發展捷徑。建設部多年前開展市場整頓時，就確定重點整治非法掛靠，但數年來屢禁不止。 這說明掛靠仍有其生存空間，有其市場的需求。我們認為，對掛靠不是禁，而是要導。導的關鍵是大企業要制定企業標準，凡是分包、掛靠的隊伍必須符合該企業的 標準，才能允許“準入”，變“掛靠”為“連鎖”，以符合國際